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今の時代、経営は市場の上に乗つかって成り立っているわけなんだから、それを考えて行動しなくてはならない」 MS フィナンシャルグループは、経営統合を進める MTグループと U ホールディングスの間に、割り込むような形で U へ経営統合を提案してきた。
株式の交換比率3対1、資本増強は優先株で最大7000億円。 公開で行われた統合の申し入れの条件を、 U ホールディングスヘ提示した2004年8月後半、 MS フィナンシャルグループのある首脳はこう強調した。

「長期金利も下がったし、クレジットデリバティブの上乗せ幅も縮まった。 これなら先方の条件をほかの銀行ものんでくれるだろう。
さあバンクミーティング（財務説明会）の準備に入るだろう。 同じころ、 MS 銀行の投資銀行営業部長、N が率いるチームは、ある中堅企業へのシンジケートローン（協調融資）の組成に追われていた。
融資先が希望する条件を他行に打診したところ「ちょっと厳しい」と言われ、シンジケート団形成に二の足を踏んでいたが、幸い環境が変わりつつあった。 U をめぐる MTグループと MS フィナンシャルグループのＭ＆Ａ（企業の合併・買収）合戦は、銀行経営も市場の評価によって左右される時代に突入したことをはっきり示した。
のみ込むか、のみ込まれるのか。 のみ込む場合、いかに有利な条件にするのか。
基本的には株価で決まる。 そのためには、株価を引き上げて企業価値を高める必要がある。
M T フィナンシャル・グループと、 MS フィナンシャルグループもいつ何時、外資系金融機関の手によって U ホールディングスと同じ立場に置かれないとも限らない。 シェア重視・条件の次の旧来型営業では利ざやが稼げず、企業価値は高まらない。
経営陣だけではなく現場社員も市場を常に意識する必要がある。 「顧客事情も顧みない融資の押し売りは決してしてはいけない」が口癖の N は、さしずめビジネスモデル変革の前線指揮官ともいえる。
かつてはどの銀行でも貸出量を競い合うだけで、他行と協調する発想は乏しかった。 今は無理に貸そうとするとダンピングに合うだけだ。
自行にはリスクの分散、顧客にとっても調達先の多様化につながるシンジケートローンのメリットを重視する考えに変わった。 普及したとはいえ、バンクミーティング開催を渋る企業経営者は少なくない。

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